Ihr bester Verkäufer
hat nie Zeit.

Der Satz stimmt

Wenn Sie in einem Maschinen- oder Metallbaubetrieb fragen, wer die wichtigen Kunden gewonnen hat, bekommen Sie fast immer dieselbe Antwort: der Chef. Das ist weder Höflichkeit gegenüber dem Inhaber noch eine Erinnerungslücke. Es stimmt einfach.

Vier Dinge kann er, ein angestellter Verkäufer nicht. Er kennt das Produkt bis in die Fertigung hinein und weiß deshalb sofort, ob die Sonderlänge machbar ist oder den Liefertermin sprengt. Er darf entscheiden: über den Preis, die Zahlungsziele und darüber, ob man ein Gerät für zwei Wochen zum Testen hinstellt. Er sitzt beim Kunden dem Geschäftsführer gegenüber und nicht dem Einkauf. Und man glaubt ihm, wenn er sagt, dass etwas geht, weil er derjenige ist, der es hinterher ausbaden muss.

Das ist ein echter Vorteil, und kein Vertriebstraining der Welt bringt einem Angestellten diese vier Dinge bei. Nur folgt daraus etwas, an das beim Loben selten jemand denkt.

Vertrieb ist dann keine Aufgabe mehr, sondern eine Person

Solange der Inhaber der beste Verkäufer ist, wird niemand sonst ernsthaft verkaufen. Warum auch — er macht es ja besser. Der Neukundenvertrieb wandert damit auf einen Schreibtisch, auf dem schon die Kalkulation liegt, die Reklamation von gestern, das Gespräch mit dem Lieferanten und die Frage, warum die Maschine in Halle zwei seit Dienstag steht.

Alles davon ist dringend. Neukundengewinnung ist es nie. Sie hat keinen Termin, niemanden, der wartet, und keine Folge, wenn sie diese Woche ausfällt. Also bleibt sie liegen. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil dringend in jedem Kalender gegen wichtig gewinnt — dieselbe Rechnung, die auch einen angestellten Verkäufer eingehende Anfragen liegen lassen lässt.

Bis die Auftragslage kippt. Dann wird sie schlagartig beides.

Der Sägezahn

Was daraus entsteht, sieht in jedem Betrieb gleich aus. Akquise beginnt, wenn die Auslastung fällt. Sie wirkt aber nicht sofort: Zwischen dem ersten Anruf und dem unterschriebenen Auftrag liegen im Investitionsgeschäft sechs bis zwölf Monate, und daran lässt sich nichts drehen. Der Betrieb telefoniert also im Tal und bekommt die Aufträge, wenn er sie am wenigsten braucht — woraufhin die Anrufe wieder aufhören.

Mit laufender Akquise sieht dieselbe Kurve anders aus. Das ist kein größerer Betrieb mit eigener Vertriebsabteilung — es ist derselbe Betrieb, in dem zwei Stunden in der Woche auch dann telefoniert wird, wenn die Bücher voll sind. Die Auslastung schwankt weiter, jede Fertigung tut das. Aber sie fällt nie unter die Marke, ab der man jeden Auftrag nehmen muss. Der Unterschied im Jahresumsatz ist kleiner, als man denkt. Der Unterschied in der Verhandlungsposition ist gewaltig: Wer Aufträge braucht, verhandelt anders als jemand, der ablehnen kann.

Der erste Verkäufer scheitert fast immer

Irgendwann wird der Druck groß genug, und der Betrieb stellt jemanden ein. Nach zwölf bis achtzehn Monaten trennt man sich wieder, meistens im gegenseitigen Einvernehmen und mit dem Fazit, dass es eben doch am Chef hängt.

Das liegt selten am Verkäufer. Er kommt in einen Betrieb, in dem der Vertrieb nie aufgeschrieben wurde, weil ihn immer dieselbe Person im Kopf hatte. Es gibt keine Zielkundenliste, keine Preisgrenze, bis zu der er selbst entscheiden darf, und keine Beschreibung, was ein guter Kunde ist und was einer, den man besser gehen lässt. Fragt er nach, kostet das den Chef Zeit — und der macht es dann schneller selbst.

Dazu bekommt der Neue die Kunden, die noch niemand betreut, also die kleinen. Gemessen wird er trotzdem an einem Umsatz, den der Chef mit gewachsenen Beziehungen macht. Nach einem halben Jahr steht er auf einem Drittel und weiß, dass das nicht reicht.

Wer einen Verkäufer einstellt, bevor der Vertriebsweg beschrieben ist, kauft sich das Problem ein zweites Mal. Erst kommt die Beschreibung, dann die Person — was eine eigene Kraft im Vergleich zu einer externen kostet, steht im Text über die drei Modelle.

Was nur der Chef kann — und was nicht

Die Lösung ist nicht, dass der Inhaber aufhört zu verkaufen. Das wäre Verschwendung, denn er ist wirklich der Beste. Sie besteht darin, ihn erst dort einzusetzen, wo es auf ihn ankommt.

Ein Neukundengeschäft besteht aus sechs Abschnitten. In vieren davon ist der Chef ersetzbar, in zweien nicht.

Was es kostet, wenn es so bleibt

Der offensichtliche Preis ist der entgangene Umsatz aus den Monaten, in denen niemand angerufen hat. Der ist schwer zu beziffern, also lässt man es.

Die beiden anderen sind konkreter. Der erste ist die Verhandlungsposition: Ein Betrieb im Auslastungstal nimmt Aufträge an, die er auf dem Berg abgelehnt hätte — und zu Preisen, die dort nie durchgehen. Diese Aufträge belegen dann die Kapazität, wenn die guten kommen.

Der zweite betrifft den Betrieb als Ganzes. Ein Unternehmen, dessen Kundenbeziehungen ausschließlich im Kopf des Inhabers liegen, ist bei Verkauf und Übergabe deutlich weniger wert als eines mit dokumentiertem Vertrieb. Das fällt niemandem auf, solange der Inhaber gesund ist und bleiben will. Wer in zehn Jahren übergeben möchte, sollte heute damit anfangen, weil eine Zielkundenliste und ein CRM, in dem jedes Gespräch steht, nicht in einem Quartal entstehen.

Wann der Chef recht hat

Es gibt Fälle, in denen die Konzentration auf den Inhaber richtig ist, und die sollte man nicht wegdiskutieren.

Wenn der Markt aus zwanzig Betrieben besteht und der Inhaber alle zwanzig persönlich kennt, braucht niemand eine Zielkundenliste. Wenn ein einzelner Auftrag im hohen sechsstelligen Bereich liegt und es zwei davon im Jahr gibt, ist der Aufwand für einen Vertriebsablauf schwer zu rechtfertigen. Wenn das Produkt noch in Entwicklung ist und sich jeden Monat ändert, verkauft es tatsächlich nur, wer es baut.

Und wenn der Inhaber gern verkauft, spricht nichts dagegen, dass er es weiter tut. Es ändert nur nichts daran, dass die vier Abschnitte oben Zeit fressen, die er lieber im Gespräch beim Kunden verbringen würde.

Warum wir das schreiben

Weil wir in fast jedem Erstgespräch dieselbe Geschichte hören: Der Inhaber hat die wichtigen Kunden selbst gewonnen, und seit zwei Jahren ist keiner dazugekommen. Nicht, weil der Markt fehlt, sondern die Zeit. Meistens weiß er das selbst — er kommt nur nicht dazu, etwas daran zu ändern, weil die vier Abschnitte vor dem Termin niemandem gehören.

Diese vier übernehmen wir für Industriebetriebe: die Zielkundenliste, die Anrufe, die Terminvorbereitung und das Nachfassen. Was wir dabei hören, steht danach im CRM — einschließlich dessen, was zwischen den Zeilen gesagt wurde. Der Chef bekommt den vorbereiteten Termin und führt das Gespräch, in dem er der Beste ist. Wie das abläuft, steht auf der Seite über unsere Telefonarbeit, und was ein Termin dabei kostet, haben wir auf der Kostenseite durchgerechnet.

Ob das zu Ihnen passt, zeigt sich schnell. Wenn Sie die Kurve oben wiedererkannt haben, lohnt sich ein Gespräch. Wenn bei Ihnen der Vertrieb auch ohne den Inhaber läuft, brauchen Sie uns nicht — und das ist die beste aller Antworten.